Leaders

von Harald Hornacek

Crisis? What Crisis?

Die Weltwirtschaft kommt nicht so richtig in Schwung, Europa hinkt hinterher. Doch das stört innovative und flexible Unternehmen nur wenig – sie suchen und machen sich ihre Märkte ohnedies selbst. Einige Österreicher sind da besonders erfindungsreich.

Schon 1975 wussten Supertramp, dass Krisen oft mehr herbeigeredet werden, als sie tatsächlich stattfinden. „Crisis? What Crisis?“ heißt die LP, die zu den erfolgreichsten der Pop-Band zählt. Der Titel steht auch heute als Synonym für die Geisteshaltung, lieber nach vorne zu schauen, als ständig in der Vergangenheit zu schwelgen. F. Peter Mitterbauer, CEO der Miba AG, ist ein solcher Vorausdenker: „Unsere Gruppe ist international aufgestellt. Wir verfolgen seit jeher den Ansatz ,Follow the customer‘ und versuchen, so nah wie möglich bei unseren Abnehmern zu produzieren.“ Das Wachstum findet derzeit vor allem in China und den USA statt, daher hat Miba auch dort in den letzten Jahren am stärksten investiert. „Aber auch in Europa sehen wir weiter Chancen für Wachstum“, gibt Mitterbauer die Richtung vor. Auch für den Feuerfest-Konzern RHI laufen die Geschäfte gut, weiß Interims-CEO Wolfgang Ruttenstorfer, der an Stelle des im Krankenstand befindlichen Franz Struzl die Gruppe führt: „RHI erzielt etwa zwei Drittel des Gesamtumsatzes außerhalb Europas. Dabei spielen vor allem die EmergingMarkets eine wichtige Rolle.“ Unter den zehn größten Umsatzmärkten der RHI befinden sich mit Indien, Mexiko, China, Russland, Saudi-Arabien und Brasilien gleich sechs Emerging Markets. Wenngleich Indien derzeit aufgrund entsprechender Infrastrukturinvestitionen im Land der größte Wachstumsmarkt der RHI ist, sieht Ruttenstorfer auch Nordamerika aufgrund seiner starken industriellen Basis als wichtigen Zukunftsmarkt.

Chancen bei den Nachbarn. Die Fokussierung auf Wachstumsmärkte ist auch eines der Erfolgsrezepte des Henkel-Konzerns, der ja zuletzt sein USA-Geschäft massiv ausbaute. Günter Thumser, Präsident von Henkel CEE, setzt hier vor allem auf Osteuropa: „Hier liegt noch viel Geschäftspotenzial, das es zu heben gilt.“ So hat Henkel im ersten Halbjahr 2016 in Osteuropa ein organisches Wachstum von 10,3 Prozent erzielt – da lassen sich auch lästige Währungsschwankungen abfedern. Aber es muss nicht immer das große Rad sein, das man dreht – dafür ist der Getränkekonzern Ottakringer ein Paradebeispiel. „Unser wichtigster Markt ist und bleibt Österreich, im Mineralwasserbereich sind wir mit Vöslauer zusätzlich sehr gut in Deutschland unterwegs.“ So einfach ist das, wenn man Ottakringer-Getränke-AG-Vorstand Sigi Menz nach der Erfolgsstrategie fragt. Apropos Familienbetriebe: Auch der Energiespezialist Windhager hat sich noch von keiner Krise einschüchtern lassen. Stattdessen hat man lieber die Hausaufgaben mit Bravour erledigt. „Wir haben uns auf Entwicklung und Produktion von hochwertigen Heizlösungen für erneuerbare Energien spezialisiert. Genau darin sehen wir einen wichtigen Zukunftsmarkt für unsere Branche“, ist Firmenchef Gernot Windhager überzeugt. Fortschreitender Klimawandel und damit verbundene Klimaziele sowie wachsende Sensibilisierung der Endverbraucher helfen dabei. „Das betrifft alle Länder weltweit. Den Kernmarkt für uns sehen wir aber in Europa“, betont Windhager.

Wenn die Preise am Boden sind. Heftig diskutiert wurde zuletzt die weitere Entwicklung von Österreichs führendem Energiekonzern OMV. Der tiefe Ölpreis macht dem Paradeunternehmen schwer zu schaffen, doch Generaldirektor Rainer Seele bleibt zuversichtlich: „Das wirtschaftliche Umfeld ist schwierig – ein Ölpreis von durchschnittlich 40 Dollar pro Fass, ein überversorgter Markt, Produktionswettbewerb zwischen den Ländern, hohe Lagerbestände und eher schwächere Konjunkturdaten machen ein Engagement in Niedrigkostenländern unumgänglich.“ Zukunftsmärkte sieht Seele in den Vereinigten Arabischen Emiraten, etwa Abu Dhabi, dem Iran oder auch Russland: „Hier engagieren wir uns und werden unsere Aktivitäten noch weiter verstärken. Diese Engagements werden unser stabiles Geschäft in Zentral-, Ostund Nordeuropa unterstützen und der OMV in Zukunft zu Wachstum verhelfen.“ Wobei, so Seele, Technologie der wesentliche Erfolgsfaktor in der Öl- und Gasbranche sei – und gerade das spreche für die erfolgreiche Zukunft der OMV, die diesbezüglich über viel Know-how verfüge. „Bei zahlreichen internationalen Partnerschaften ist das unser entscheidender Vorteil. Erfolgreiche Konzerne wie Statoil, Gazprom oder auch nationale Ölgesellschaften in unseren Partnerländern wissen dies sehr zu schätzen“, ist Seele überzeugt. Auch RHI-CEO Ruttenstorfer sieht die große Stärke heimischer Exportführer in ihrer Kompetenz. „Österreichs Unternehmen punkten international vorrangig durch ihre Innovationskraft, qualitativ hochwertige Produkte und ein exzellentes Serviceangebot. Bei RHI etwa wurden im Geschäftsjahr 2015 mehr als zehn Prozent des Konzernumsatzes durch neu entwickelte, erst in den vergangenen fünf Jahren auf den Markt gebrachte Feuerfestprodukte erzielt – ein für ein klassisches Industrieunternehmen beachtlicher Wert.“ Basis dafür war das vor drei Jahren neu aufgestellte Innovationsmanagement, das systematisch neue Ideen im Konzern aufgreift und in marktreife Produkte, Prozesse und Dienstleistungen überführen soll. Stichwort Erfahrungen aus dem Heimmarkt: Da spielt auch Gernot Windhager gerne mal das Ass aus Kompetenz in umweltfreundlichen, erneuerbaren Energien aus und setzt auf hohe Qualität: „Auf günstige Produkte zu setzen, wäre sicher der falsche Weg. Mit Billiglohnländern kann Österreich aufgrund der hohen Lohnkosten nicht mithalten“, betont Windhager. Dafür sind die heimischen Biomasse-Kesselhersteller mit ihren innovativen Qualitätsheizungen heute schon weltweit führend. Doch auf Lorbeeren ausruhen dürfen wir uns nicht, warnt Henkel Chef Thumser eindringlich: „Industrie 4.0 kommt – alternativlos. Österreichs Industrie muss es daher schaffen, die digitale Transformation und den damit verbundenen Strukturwandel proaktiv zu gestalten.“ So könnten durch die Digitalisierung Produkte rascher entwickelt und effizienter hergestellt werden. Das biete zudem die Chance, Produktion aus Niedriglohnländern zurück nach Europa zu holen und den F&E-Standort nachhaltig abzusichern – mit Innovationen in Robotik, 3D-Druckverfahren oder bei intelligenten Werkstoffen. Und, so Thumsers klare Botschaft an die Politik: „Daher wäre gerade eine Wertschöpfungsabgabe als Innovations- und Investitionsstrafsteuer das absolut falsche Signal.“ Das würde das Exportland Österreich nachhaltig schwächen, ist auch F. Peter Mitterbauer überzeugt: „Der Einsatz neuer Technologien ist die einzige Chance für Österreich, sich im Export zu behaupten. Denn ein Billigproduktionsland sind wir ja bekanntlich nicht!“ Und so fordert der Manager auch „eine Bildungsoffensive, die diesen Namen verdient“. Denn nur dann, pflichtet Ottakringer-Vorstand Menz bei, könne man für die Zukunft „branchenübergreifend mit klugen Services und innovativen Ideen aller Art“ punkten.

Gerüstet für nächste Krisen. Eines haben die heimischen Unternehmen aber auch gelernt: Sie wollen sich nicht mehr in Krisen treiben lassen, sondern die Zügel in der Hand behalten. OMV-Chef Seele: „Im vergangenen Jahr haben wir die Unternehmensstrategie neu ausgerichtet. Wir setzen klar auf den Erhalt unserer integrierten Struktur vom Bohrloch bis zur Tankstelle und haben die OMV finanziell stabilisiert. Im ersten Halbjahr 2016 haben wir die Dividende erstmals wieder aus dem laufenden Geschäft bezahlt. Um die Wettbewerbsfähigkeit weiter zu steigern, müssen wir unsere Profitabilität steigern und unser Portfolio anpassen.“ Die OMV sei nach wie vor zu stark in Produktionen mit sehr hohen Kosten engagiert, darum habe man das Nordsee-Engagement reduziert und erhöhe die Aktivitäten in Niedrigkostenländern. Und: „Aus Märkten, die wir nicht in unsere Wertschöpfungskette integrieren können, werden wir uns zurückziehen.“ Mit dem Verkauf des Minderheitsanteils von 49 Prozent an der Gas Connect Austria (GCA) habe man einen wichtigen Schritt zur Umsetzung der strategischen Neuausrichtung gemacht und die Finanzkraft gestärkt. „Die OMV behält mit 51 Prozent die Kontrolle über GCA, sodass die wichtige Infrastruktur weiterhin in österreichischer Hand bleibt. Diese Maßnahmen machen uns stärker, flexibler und wettbewerbsfähiger“, erklärt Seele. Großen Wert auf eigene Handlungsfähigkeit legt seit jeher die Familie Mitterbauer. „Es gibt in Österreich wenige finanziell so unabhängige Unternehmen wie die Miba. Neben der finanziellen Unabhängigkeit sehen wir gerade jetzt die permanente Mitarbeiteraus- und -weiterbildung sowie laufende Investitionen als Gebot der Stunde. Dies schaffen wir durch rigides Kostenmanagement und eine Eigenkapitalquote von mehr als 50 Prozent“, ist F. Peter Mitterbauer zu Recht stolz. Doch er betont zugleich: „Das beste Mittel gegen Krisen ist natürlich, frühzeitig Trends und Kundenbedürfnisse zu erkennen und sich dementsprechend aufzustellen. Wir begleiten die
meisten unserer Kunden über große Strecken ihrer Wertschöpfungskette, dadurch können wir künftige Entwicklungen und Herausforderungen sehr früh einschätzen.“ Das ist umso wichtiger, als sich die Konjunktur künftig wahrscheinlich eher stabil als rasant nach oben entwickeln wird. „Die Zeiten der Hochkonjunktur sind wohl vorbei“, weiß Gernot Windhager, „das bedeutet aber nicht automatisch, dass sich die eigenen Business-Chancen damit auch in Rauch auflösen. Es gilt, zukunftsträchtige und bahnbrechende Technologien zu finden und damit die berühmte Nasenlänge voraus zu sein.“ Deshalb forciert sein Unternehmen noch stärker als bisher F&E. Ein Resultat daraus ist etwa eine revolutionäre, neuartige Heizlösung für Hackgut. Und Windhager gibt ein klares Bekenntnis zum Produktionsstandort Seekirchen ab. „Dieser Standort spielt in unserer Strategie eine wichtige Rolle. Nur hier können wir besonders flexibel fertigen und mit unseren bestens ausgebildeten Mitarbeitern eine außerordentlich hohe Produktqualität sicherstellen.“ Um am heimischen Standort konkurrenzfähig zu bleiben, hat man in den letzten beiden Jahren die beiden Fertigungsstätten zusammengelegt und die gesamte Kesselproduktion modernisiert sowie neu ausgerichtet. Ein Weg, den auch RHI als global tätiges Unternehmen geht. „Die RHI hat in den vergangenen Jahren konsequent Kosten eingespart, die Strukturen verschlankt und verfolgt eine klare Strategie. Wir begegnen dem reduzierten Weltwirtschaftswachstum mit selektiver Expansion in für uns relevante Wachstumsregionen und attraktive Marktnischen“, erklärt Wolfgang Ruttenstorfer. Ein weiterer Eckpfeiler ist die gezielte Fortführung der F&E-Aktivitäten: In Leoben betreibt RHI die weltweit größte industrielle Feuerfest-Forschungseinrichtung.

Innovation als DNA-Bestandteil. Der Innovation als ständiger Triebfeder des Tuns hat sich auch Henkel verschrieben. „Die hohe Unsicherheit in den Märkten sowie die ungünstigen Wechselkursentwicklungen werden uns auch künftig begleiten, daher ist es umso wichtiger, sich dafür strategisch zu rüsten“, weiß Günter Thumser. Henkel hat dies zuletzt mit seiner Schwerpunktsetzung für die Jahre 2012 bis 2016 getan. Einer der Eckpfeiler ist „Outperform“ – klar besser sowie innovativer als Mitbewerber zu sein, und dies unter der Prämisse „Globalize“, um die Vorteile eines global aufgestellten Unternehmens synergetisch zu nutzen. „Ferner ist es notwendiger denn je, Prozesse und Abläufe laufend zu vereinfachen und zu harmonisieren. All das gelingt schließlich nur mit einem Team, das inspiriert, hoch motiviert und mit Entrepreneurship das Geschäft nach vorne bringt“, so Thumser. Dem stimmt Ottakringer-Getränke-AG-Vorstand Sigi Menz zu: „Wir haben schon immer den langfristigen Erfolg vor einen etwaigen spektakulären kurzfristigen gestellt. Unsere Strukturen sind gesund, unsere Mitarbeiter topausgebildet und – vielleicht das Wichtigste – wir sind immer bereit, dazuzulernen.“

Ein echter „New Deal“ ist nötig. Bleibt die Frage, ob auch das System, in dem unsere Unternehmen erfolgreich sein müssen, bereit ist, sich zu verändern. Schließlich soll die Politik Rahmenbedingungen vorgeben, in denen sich Unternehmen gut entfalten können. Und da haben die Wirtschaftskapitäne einiges zu bemängeln. „Neuheiten oder Kreativität zu fördern, funktioniert, gesamtökonomisch betrachtet, durch mehr Wettbewerb: Leistung muss sich wieder lohnen. Die Leistungsbereiten und damit Innovationswilligen fördert man durch flexiblere Arbeitszeitregelungen, durch reduzierte Steuern auf das direkte, persönliche Arbeitseinkommen, durch deutliches Durchforsten überkommener Gewerbebeschränkungen, durch ein modernes, individuelle Talente förderndes Bildungssystem und mittels echter Investitionsanreize für Gewerbe und Industrie“, betont Günter Thumser. „Weg mit parteipolitischem Kalkül, hin zu schlauen und mutigen Lösungen“, fordert Ottakringer-Vorstand Menz klar und deutlich. RHI-CEO Ruttenstorfer verlangt „eine weitere Entlastung des Faktors Arbeit, eine Entrümpelung des überbordenden Bürokratismus und eine Bildungsoffensive, in der junge Menschen vor allem auch in technischen Berufen ausgebildet werden.“ Denn nur wenn Menschen und Unternehmen jene Freiräume haben, die sie zu ihrer Weiterentwicklung benötigen, geht auch wirklich etwas weiter, ist F. Peter Mitterbauer aus eigener Erfahrung heraus überzeugt. Nur dann entsteht jene Flexibilität, die auf einem globalen Markt ein Überlebenskriterium ist: „Viele Menschen beklagen sich immer über den fortschreitenden Grad der Automatisierung. Selten erwähnt wird hingegen die zunehmende Analphabetisierung. Wir bilden immer mehrJugendliche zu Facharbeitern aus. Wir sind aber darauf angewiesen, dass diese jungen Menschen in den ersten Schuljahren das notwendige Rüstzeug mitbekommen haben, um den nächsten Lebensabschnitt gut meistern zu können“, betont Mitterbauer. Und er fordert mehr Mut zur Veränderung. „Nachhaltiger Erfolg erfordert Weitblick und Offenheit gegenüber anderen Kulturen und Gepflogenheiten sowie das Bedürfnis, Grenzen zu überschreiten. Ich hoffe, dass in Österreich das in vielen Bereichen immer noch zu enge Korsett aufgeschnürt wird, damit das Land jenen frischen Wind einatmen kann, der ihm entgegenweht.“ Das ist dringend notwendig, damit unser Land wieder auf die Überholspur kommt, ist auch Gernot Windhager überzeugt. „Innerhalb Europas ist Österreich in den letzten Jahren in seiner Entwicklung auf den Pannenstreifen geraten. Es genügt ein Blick auf die ernüchternden Arbeitsmarktdaten, das permanent unterdurchschnittliche Wachstum, die enorm gestiegene Staatsverschuldung oder die rekordverdächtige Steuer- und Abgabenquote.“ Bürokratieabbau, Erhaltung des österreichischen Kapitalmarktes und die Senkung der Lohnnebenkosten sind also unbedingt nötig. „Unter 50 Prozent der Ausgaben des Arbeitgebers kommen auch tatsächlich bei den Arbeitnehmern an. Hier muss eine Senkung umgesetzt und an die Beschäftigten weitergegeben werden“, fordert Windhager. Rainer Seele zeichnet in seiner Forderung an die politischen Entscheidungsträger ein Gesamtbild: „Es braucht Rahmenbedingungen, die der Wirtschaft Erfolg und Wachstum ermöglichen. Ein exzellenter Wirtschaftsstandort wird geprägt durch gute Infrastruktur, Lebensqualität, Innovationskraft und Technologieentwicklung – am weiteren Ausbau sollten wir gemeinsam arbeiten.“ ■